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Wie katapultieren Sie *Ihren* IT-Wert? Überdenken Sie das IT-Betriebsmodell

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Chief Information Officers sprechen oft von ihrem „IT-Betriebsmodell“. Dieser allzu komplexe Begriff beschreibt die Kernaktivitäten, die für den Betrieb einer IT-Organisation erforderlich sind.

IT existiert nicht im luftleeren Raum. Es erfüllt spezifische Geschäftsanforderungen mit operativen Verantwortlichkeiten in Verbindung mit Umsatz, Kosten und Risiko. Ein IT-Betriebsmodell trägt dazu bei, dass die IT ihre operative Exzellenz aufrechterhält, den Stakeholdern die richtigen Services bereitstellt und die allgemeine Geschäftsausrichtung und -strategie unterstützt.

Gartner definiert das IT-Betriebsmodell folgendermaßen:

Ein Betriebsmodell ist die Blaupause dafür, wie Wert geschaffen und an Zielkunden geliefert wird. Ein Betriebsmodell erweckt das Geschäftsmodell zum Leben; es führt das Geschäftsmodell aus. Ein Betriebsmodell für Informations- und Technologie (I&T) stellt dar, wie ein Unternehmen seine I&T-Fähigkeiten orchestriert, um seine strategischen Ziele zu erreichen. Ein Unternehmensbetriebsmodell beschreibt, wie das Unternehmen seine Fähigkeiten konfiguriert, um seine Aktionen auszuführen, um die im Geschäftsmodell definierten Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Wie auch immer Sie es definieren, ein Betriebsmodell hilft dem CIO, Investitionen von Zeit und Geld zu priorisieren, um die maximale Wirkung für das Unternehmen zu erzielen.

Jedes IT-Betriebsmodell sollte drei Punkte beinhalten:

  • Geschäftsstrategie und Leistungsziele der Organisation
  • Kundenerwartungen und die Hebelpunkte, die Wert für Kunden schaffen
  • Tools und Technologien, die es dem Unternehmen ermöglichen, seine Ziele zu erreichen und Werte zu liefern

Um die praktische Rolle der IT bei der Wertschöpfung für ein großes Unternehmen und seine Kunden zu untersuchen, habe ich den CIO von HPE, Rashmi Kumar, gebeten, sich mir bei Episode 721 der CXOTalk-Gesprächsreihe mit Menschen anzuschließen, die unsere Welt prägen.

Das Gespräch mit Rashmi beinhaltet eine Diskussion über CIO-Innovation und einen tiefen Einblick in die Rolle von Frauen in der Technologie.

Sehen Sie sich unser Gespräch im obigen Video an, lesen Sie das vollständige Transkript und hören Sie den Podcast (iTunes, Spotify). Die folgenden Kommentare sind eine bearbeitete Zusammenfassung der wichtigsten Punkte, die wir besprochen haben.

Wie sollten CIOs die Kundenperspektive einbringen?

Es gibt Rahmenbedingungen und Schulungen, die Unternehmen nutzen können. Ich begann mit TQM (totale Qualitätsverbesserung). Ich habe bei Toyota gearbeitet, also habe ich mir Kaizen angesehen, Six Sigma an vielen Stellen, und jetzt ist es Design Thinking. Alle diese Frameworks sprechen über die Stimme des Kunden und Wertstromkarten. Verstehen Sie, wo Sie Ihren Kunden einen Mehrwert bieten.

Als CIOs sollten wir die Kunden an die erste Stelle setzen und keine technologiegetriebenen Entscheidungen bei der Implementierung treffen. Lassen Sie Ihre Kunden die Technologie vorantreiben.

Ich arbeite viel mit dem Startup-Ökosystem und coache Unternehmen. Das erzähle ich ihnen auch. Versuchen Sie nicht, ein Technologieproblem zu lösen. Versuchen Sie, ein Kundenproblem zu lösen.

Product/Market Fit, von dem Andreessen spricht, ist für uns als CIOs wichtig, um unsere Denkweise agil zu halten. Wie ein Unternehmer zu denken, um unsere Unternehmen – meistens arbeite ich für traditionelle Unternehmen – in die nächste Generation von Unternehmen zu überspringen, mit denen wir gerade konkurrieren.

Wie sieht Ihr IT-Planungsprozess aus?

Ich bin in der Architekturwelt aufgewachsen, also verbringe ich Zeit damit, Visionen, Strategien und Roadmaps zu entwickeln. Ich bin klassisch ausgebildet, um an einer Wertschöpfungskette des Unternehmens anzufangen.

Sehen Sie sich an, wie wir Unternehmen unterstützen. Der Ansatz ist nicht auf ein Technologieunternehmen beschränkt. Ich habe in Versorgungsunternehmen gearbeitet. Ich habe in der Finanzdienstleistungsbranche gearbeitet. Ich habe in der Unterhaltung gearbeitet.

In jedem Unternehmen ändert sich heute die Art und Weise, wie Kunden Dienstleistungen nutzen möchten, mit beispielloser Geschwindigkeit.

  • Wenn Sie sich Unterhaltung ansehen, geht es um Inhalte. Es geht nicht mehr um die DVDs oder Theater und dergleichen.
  • Wenn Sie sich ein Auto ansehen, ist es jetzt ein Mobilitätsproblem. Es ist kein Autoproblem.
  • Wenn Sie sich Versorgungsunternehmen ansehen, bauen sie neben dem Elektronenfluss auch den Datenfluss auf, und die Geschäftsmodelle ändern sich.

Wenn wir darüber nachdenken, was wir von unseren Mitarbeitern und unseren Ressourcen brauchen, um dies voranzutreiben, beginnen wir damit, wie ein Unternehmen seinen Kunden dient. Das nenne ich Wertschöpfungskette. Gehen Sie auf die nächste Ebene und verstehen Sie die Fähigkeiten, die wir durch die Technologie ermöglicht haben. Wo sehen wir klaffende Löcher?

Die andere Komplexitätsebene, die dazu führt, dass dieses zweidimensionale Problem sehr schnell zu einem dreidimensionalen Problem wird, weil Sie jetzt verschiedene Geschäftseinheiten haben, die über dieselbe Wertschöpfungskette dieselben Dienstleistungen erbringen. Wie bringt man Homogenität dazu?

Es klingt hart, aber das nächste Stück ist die Priorisierung. Welches sind die wichtigsten Wertstrombereiche, in denen Sie die technologiegetriebene Transformation schneller einleiten müssen, um den maximalen Kundennutzen zu erzielen? Wenn Sie dieses Framework richtig machen, können Sie eine Heatmap erstellen, um Ihre Priorisierungsentscheidungen zu treffen.

Dann geht es um die Finanzierung. Viele CIOs treffen Entscheidungen auf der Grundlage von Finanzierungsentscheidungen. Das ist nicht der richtige Weg, denn dann geben Sie diese kostbaren Dollars (die Ihnen von Ihrem Stakeholder gegeben werden) nicht aus, um die richtigen Probleme zu lösen, wenn Sie nicht den Rahmen dafür im Sinn haben.

Wie sieht es mit dem IT-Betriebsmodell aus?

[Many CIOs] verbringen viel Zeit mit der Erstellung, Wartung und dem Support von Anwendungen, aber nur sehr wenig Zeit mit Architekturteams und dem Büro des CIO-Teams.

Diese beiden Betriebsmodellkomponenten der CIO-Organisation sind der Schlüssel, um sicherzustellen, dass sie die richtigen Beziehungen zu Ihrer Betriebsorganisation und der Build-Organisation für die Anwendungserstellung haben. Es wird in der Zukunft einer agilen Belegschaft und IT (wo wir hingehen) oder Produktorganisation (wohin wir hingehen) noch wichtiger, weil wir über diese Produkte und die gewünschten Funktionen und Verbesserungen nachdenken müssen eine größere, längerfristige Roadmap-Linse.

Wie balancieren Sie Kurz- und Langfristig? Das ist wichtig. Sorgen Sie dafür, dass ein starkes Architekturteam mit Ihren Unternehmensleitern interagiert und sie hinter das Quartal zurückdenkt – mindestens ein Jahr, wenn nicht sogar zwei Jahre – und lassen Sie dann das Büro des CIO-Portfoliomanagementteams die Investitionsentscheidungen durch architektonischen Input vorantreiben. Es sind Maschinen, die nicht einfach sind, aber wir haben größeren Erfolg, wenn sie funktionieren.

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